韓文浩

廈門東亞機械工業(yè)股份有限公司 總經(jīng)理

總經(jīng)理韓文浩沒有單獨的辦公室。

他坐在一樓工區(qū)的最後一排。週六中午，我去找他拍照?？赡苁且驗槲缧?，辦公室的燈全熄了，光線昏暗，我穿過一排排工位，像穿過一片寂靜的森林。

他穿著一件白襯衫，背靠著墻，面對著兩個顯示屏。鄰近的工位上，坐著一個著工裝的員工，正刷著手機。

韓文浩見我過來，聽清我的邀約，先側身，讓椅子原地轉了90度，再起身，隨我緩步走到拍照點。

五分鐘之前，我和他，在他父親的辦公室里，聊了二十幾分鐘。他說的幾句話，令我印象深刻。

我問：「你是不是有更輕鬆的選擇？」

他說：「一山總有一山高，我可能也只是在一個小山丘上面?！?/span>

我問：「你今年才38歲，如何管理一個38年的工廠，還有和你父親並肩作戰(zhàn)幾十年的老員工？」

他說：「我要努力帶領整個團隊去贏！」

我問：「您和父輩這兩代企業(yè)家之間，有哪些特質是可以繼承的？」

他說：「很多東西是可以傳承的，我們現(xiàn)在不具備這個能力，不意味著我們未來沒有這個能力。」

站上山丘的韓文浩，需要帶領團隊去贏。而他的戰(zhàn)場，就在一片由一個個工位一臺臺機器組成的、沒有硝煙的森林。

翻譯官

韓文浩的工作，本質上是「翻譯」。

他要將父親的世界，翻譯成自己的世界。再將自己的世界，植入父親打造的帝國。

父親的世界，是用一種充滿泥土質感的大白話構建的。詞彙是：呷霸（吃飽）、照顧家人、活下去。語法是：信義、人情與責任。這是一個在街頭，靠著堅韌拼殺出來的江湖。

而韓文浩的世界，來自上海交大的課堂，來自美國的碩士論文。詞彙是：賦能、主航道、構建能力。語法是：模型、數(shù)據(jù)、流程。這是一個試圖用科學和理性，去駕馭商業(yè)世界中所有不確定性的精密藍圖。

2012年，他學成歸來，沒有遞交一份厚厚的改革計畫書，而是選擇了一種更安靜的方式，深入生產(chǎn)一線，埋首研發(fā)，走進現(xiàn)場，了解客戶需求。他必須先學會說第一種語言，理解那些大白話背後的商業(yè)邏輯，才能讓別人聽懂他帶來的新語言。

這是一個漫長而孤獨的翻譯過程。他將「客戶至上」，翻譯成一套標準化的客戶反饋與服務（CRM）系統(tǒng)。將父親口中「要對員工好」的囑咐，翻譯成更具激勵性的績效考核與培訓（KPI）體系。甚至提到自己的父親，他時而稱作「我父親」，時而又稱「董事長」。

他小心翼翼，如同在古老的建築里鋪設現(xiàn)代的管線。他不是要推倒重建，而是為一座經(jīng)驗主義的大廈，悄無聲息地搭建科學化的鋼筋骨架。他必須讓改變，像呼吸一樣自然地發(fā)生。

贏得勝利

勝利，是贏得信任最快的途徑。

2014年，韓文浩贏得一場關鍵戰(zhàn)役：永磁變頻空壓機，由他擔任產(chǎn)品經(jīng)理。

這幾乎是一次內部創(chuàng)業(yè)。供應鏈尚未建立，市場完全空白。他帶著團隊，開始了長達數(shù)月的「化緣」。拜訪供應商，吃閉門羹是常態(tài)，理由很簡單：「市場太小，不值得?！?/span>

當?shù)谝慌_樣機終於誕生時，新的戰(zhàn)線又拉開了：如何讓市場相信一個看不見摸不著的「節(jié)能效果」？

他的戰(zhàn)術，叫「體驗局」?！笝C器免費送到工廠，先用。體驗到好，再付款?！惯@是一個基於對產(chǎn)品絕對自信的陽謀。贏了，市場洞開。輸了，前期所有的投入，將付之東流。

當客戶看到電費賬單上節(jié)省下來的真金白銀時，所有的疑慮頓時煙消雲(yún)散。一位客戶甚至反饋，一年估計可節(jié)省電費超過百萬，不到兩年就能收回機器成本。

這場戰(zhàn)役的勝利，為他贏下一枚軍功章。在那些跟隨父親征戰(zhàn)多年的老員工眼中，他不再僅僅是「韓董的兒子」，而是那個能帶領團隊打贏硬仗的「韓總」。

可是，如何持續(xù)地贏呢？

首先，是贏得技術上的未來。他正帶領團隊，涉足離心壓縮機、磁懸浮壓縮機、乾式無油壓縮機……每前進一步，都如同一次新的創(chuàng)業(yè)。

其次，是贏得商業(yè)上的新敘事。他將節(jié)能的空壓機，重新定義為響應「雙碳」戰(zhàn)略的「減碳利器」，「東亞產(chǎn)品的一年減碳量，可以達到600萬噸?！顾麑⒐镜奈磥?，與AI、算力中心、新能源汽車、半導體等前沿產(chǎn)業(yè)緊密相連。他認為，空壓機不只是傳統(tǒng)工業(yè)的晴雨表，更應該成為推動「新質生產(chǎn)力」發(fā)展的關鍵「助力」。

最後，也是最難的，是贏得時間的考驗。

「很多東西它是可以傳承的，我們現(xiàn)在不具備這個能力，不意味著我們未來沒有這個能力?！?/span>

他承認當下的「不具備」，這是一種清醒的謙卑。但他更相信未來的「可能性」，這是一份堅定的自信心。他所說的「能力」，不僅僅是管理和技術的能力，更是父輩那種在絕境中扛住壓力、尋找破局之法的精神力量。

他知道，這種能力無法速成，只能在一次次帶領團隊「去贏」的實戰(zhàn)中，慢慢焠鍊而成。

他面臨的挑戰(zhàn)，不再是如何解決一個具體的問題，而是如何做出正確的「選擇」。

公司的業(yè)務像一棵大樹，應該讓它自然生長，還是主動修剪枝丫，聚焦主幹？新的技術浪潮，如AI、物聯(lián)網(wǎng)、機器人，是應該積極擁抱，還是保持戰(zhàn)略定力？產(chǎn)品線是應該不斷拓寬，還是聚焦主航道？

這些問題，沒有標準答案。每一個選擇，都將通向截然不同的未來。

他將思考，化為對「人才」的渴求。他提出自己的人才觀：「人，是人手，而不是人口。」親自面試每一位研發(fā)人員。他認為，未來的競爭，本質上是認知和人才的競爭。只有聚集起最聰明的大腦，才能在看不清的道路上，做出最接近正確的判斷。

他從未糾結於「做自己喜歡的事」，而是將「實現(xiàn)自我價值」的路徑，與「可以幫公司做點什麼」的樸素願望，緊緊地捆綁在一起。

他的下一站，得越過山丘。