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東亞機械總經(jīng)理韓文浩:站在山丘上

07-09 | 2025

韓文浩

廈門東亞機械工業(yè)股份有限公司 總經(jīng)理


總經(jīng)理韓文浩沒有單獨的辦公室。


他坐在一樓工區(qū)的最後一排。週六中午,我去找他拍照??赡苁且驗槲缧?,辦公室的燈全熄了,光線昏暗,我穿過一排排工位,像穿過一片寂靜的森林。


他穿著一件白襯衫,背靠著墻,面對著兩個顯示屏。鄰近的工位上,坐著一個著工裝的員工,正刷著手機。


韓文浩見我過來,聽清我的邀約,先側身,讓椅子原地轉了90度,再起身,隨我緩步走到拍照點。


五分鐘之前,我和他,在他父親的辦公室里,聊了二十幾分鐘。他說的幾句話,令我印象深刻。


我問:「你是不是有更輕鬆的選擇?」


他說:「一山總有一山高,我可能也只是在一個小山丘上面?!?/span>


我問:「你今年才38歲,如何管理一個38年的工廠,還有和你父親並肩作戰(zhàn)幾十年的老員工?」


他說:「我要努力帶領整個團隊去贏!」


我問:「您和父輩這兩代企業(yè)家之間,有哪些特質是可以繼承的?」


他說:「很多東西是可以傳承的,我們現(xiàn)在不具備這個能力,不意味著我們未來沒有這個能力。」


站上山丘的韓文浩,需要帶領團隊去贏。而他的戰(zhàn)場,就在一片由一個個工位一臺臺機器組成的、沒有硝煙的森林。




翻譯官


韓文浩的工作,本質上是「翻譯」。


他要將父親的世界,翻譯成自己的世界。再將自己的世界,植入父親打造的帝國。


父親的世界,是用一種充滿泥土質感的大白話構建的。詞彙是:呷霸(吃飽)、照顧家人、活下去。語法是:信義、人情與責任。這是一個在街頭,靠著堅韌拼殺出來的江湖。


而韓文浩的世界,來自上海交大的課堂,來自美國的碩士論文。詞彙是:賦能、主航道、構建能力。語法是:模型、數(shù)據(jù)、流程。這是一個試圖用科學和理性,去駕馭商業(yè)世界中所有不確定性的精密藍圖。


2012年,他學成歸來,沒有遞交一份厚厚的改革計畫書,而是選擇了一種更安靜的方式,深入生產(chǎn)一線,埋首研發(fā),走進現(xiàn)場,了解客戶需求。他必須先學會說第一種語言,理解那些大白話背後的商業(yè)邏輯,才能讓別人聽懂他帶來的新語言。


這是一個漫長而孤獨的翻譯過程。他將「客戶至上」,翻譯成一套標準化的客戶反饋與服務(CRM)系統(tǒng)。將父親口中「要對員工好」的囑咐,翻譯成更具激勵性的績效考核與培訓(KPI)體系。甚至提到自己的父親,他時而稱作「我父親」,時而又稱「董事長」。


他小心翼翼,如同在古老的建築里鋪設現(xiàn)代的管線。他不是要推倒重建,而是為一座經(jīng)驗主義的大廈,悄無聲息地搭建科學化的鋼筋骨架。他必須讓改變,像呼吸一樣自然地發(fā)生。



贏得勝利


勝利,是贏得信任最快的途徑。


2014年,韓文浩贏得一場關鍵戰(zhàn)役:永磁變頻空壓機,由他擔任產(chǎn)品經(jīng)理。


這幾乎是一次內部創(chuàng)業(yè)。供應鏈尚未建立,市場完全空白。他帶著團隊,開始了長達數(shù)月的「化緣」。拜訪供應商,吃閉門羹是常態(tài),理由很簡單:「市場太小,不值得?!?/span>

當?shù)谝慌_樣機終於誕生時,新的戰(zhàn)線又拉開了:如何讓市場相信一個看不見摸不著的「節(jié)能效果」?


他的戰(zhàn)術,叫「體驗局」?!笝C器免費送到工廠,先用。體驗到好,再付款?!惯@是一個基於對產(chǎn)品絕對自信的陽謀。贏了,市場洞開。輸了,前期所有的投入,將付之東流。


當客戶看到電費賬單上節(jié)省下來的真金白銀時,所有的疑慮頓時煙消雲(yún)散。一位客戶甚至反饋,一年估計可節(jié)省電費超過百萬,不到兩年就能收回機器成本。


這場戰(zhàn)役的勝利,為他贏下一枚軍功章。在那些跟隨父親征戰(zhàn)多年的老員工眼中,他不再僅僅是「韓董的兒子」,而是那個能帶領團隊打贏硬仗的「韓總」。


可是,如何持續(xù)地贏呢?


首先,是贏得技術上的未來。他正帶領團隊,涉足離心壓縮機、磁懸浮壓縮機、乾式無油壓縮機……每前進一步,都如同一次新的創(chuàng)業(yè)。

其次,是贏得商業(yè)上的新敘事。他將節(jié)能的空壓機,重新定義為響應「雙碳」戰(zhàn)略的「減碳利器」,「東亞產(chǎn)品的一年減碳量,可以達到600萬噸?!顾麑⒐镜奈磥?,與AI、算力中心、新能源汽車、半導體等前沿產(chǎn)業(yè)緊密相連。他認為,空壓機不只是傳統(tǒng)工業(yè)的晴雨表,更應該成為推動「新質生產(chǎn)力」發(fā)展的關鍵「助力」。


最後,也是最難的,是贏得時間的考驗。


「很多東西它是可以傳承的,我們現(xiàn)在不具備這個能力,不意味著我們未來沒有這個能力?!?/span>


他承認當下的「不具備」,這是一種清醒的謙卑。但他更相信未來的「可能性」,這是一份堅定的自信心。他所說的「能力」,不僅僅是管理和技術的能力,更是父輩那種在絕境中扛住壓力、尋找破局之法的精神力量。


他知道,這種能力無法速成,只能在一次次帶領團隊「去贏」的實戰(zhàn)中,慢慢焠鍊而成。


站在山丘


韓文浩站上的「山丘」,是父親用三十八年血汗堆積而成的高地。站在這裡,視野開闊,根基穩(wěn)固。但也正因為如此,向上攀登的每一步,並不比平地起步更容易。


他不用辦公室,選擇坐在工區(qū),或許是一種姿態(tài)。他要的不是俯瞰式的管理,而是沉浸式的共振。他要讓團隊裡的每一個人都看到,總經(jīng)理和他們一樣,坐在同樣的椅子上,面對著同樣的挑戰(zhàn)。

他面臨的挑戰(zhàn),不再是如何解決一個具體的問題,而是如何做出正確的「選擇」。


公司的業(yè)務像一棵大樹,應該讓它自然生長,還是主動修剪枝丫,聚焦主幹?新的技術浪潮,如AI、物聯(lián)網(wǎng)、機器人,是應該積極擁抱,還是保持戰(zhàn)略定力?產(chǎn)品線是應該不斷拓寬,還是聚焦主航道?


這些問題,沒有標準答案。每一個選擇,都將通向截然不同的未來。


他將思考,化為對「人才」的渴求。他提出自己的人才觀:「人,是人手,而不是人口。」親自面試每一位研發(fā)人員。他認為,未來的競爭,本質上是認知和人才的競爭。只有聚集起最聰明的大腦,才能在看不清的道路上,做出最接近正確的判斷。


他從未糾結於「做自己喜歡的事」,而是將「實現(xiàn)自我價值」的路徑,與「可以幫公司做點什麼」的樸素願望,緊緊地捆綁在一起。


他的下一站,得越過山丘。